De leidinggevende; schuldig of schietschijf?

In de laatste maanden kregen wij van meerdere HR-afdelingen van onze opdrachtgevers hetzelfde signaal; medewerkers trekken tegenwoordig wel érg snel de ‘veiligheidskaart’ als er iets niet soepel loopt in het contact met de leidinggevende. En inderdaad; ook wij zien dat het woord ‘veiligheid’ na alle beroering van de afgelopen jaren over het thema grensoverschrijdend gedrag, vaker in onze dossiers voorkomt. Vaker, maar nieuw is het niet; elke vertrouwenspersoon weet dat het merendeel van de meldingen gaat over het ervaren gedrag van de leidinggevende. Hoe dan ook, die veiligheidskaart. Onze opdrachtgevers willen hierover in gesprek en vragen om advies.

Lastig, want deze vraag moet natuurlijk per casus worden bekeken. Volgens het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid hebben leidinggevenden een voorbeeldrol. Daaruit volgt dat er van leidinggevenden best wat verwacht mag worden ten aanzien van hun gedragsrepertoire. Maar wat óók van leidinggevenden wordt verwacht, is dat ze sturend optreden wanneer er twijfels zijn over het functioneren van een medewerker. Wat we tegenwoordig nogal eens horen, is dat leidinggevenden zich daar bij voorbaat al geremd in voelen nu de term ‘veiligheid’ op de punt van de tong ligt. En laten we wel zijn; aangesproken worden op je functioneren voelt per definitie wel een beetje onveilig.

En dan is er nog iets: in de nasleep van de toestanden bij De Wereld Draait Door stelde leiderschapsexpert Ronald Meijers* dat 60 tot 80 procent van de mensen op leidinggevende posities daar helemaal niet thuishoren, en geselecteerd zijn op basis van de verkeerde criteria. Inhoudelijke ervaring bijvoorbeeld.

Maar met deze verzuchtingen komen we niet verder. Terugkijkend op een reeks van praktijkgevallen zien we een paar dingen die zouden kunnen helpen om leidinggevenden niet onnodig in moeilijke posities te brengen, én om te voorkomen dat medewerkers zich terecht onveilig voelen.

Transparantie versus vertrouwelijkheid

Wij denken terug aan een geval, waarbij vier medewerkers uit het team zich hadden beklaagd over het gedrag van hun leidinggevende. Redelijk concreet, in dit geval. Zo zou de leidinggevende iets behoorlijk lelijks hebben gezegd over een vertrekkende collega. Twee van de melders waren bij de naasthogere leidinggevende gekomen, en twee bij de vertrouwenspersoon. De vertrouwenspersoon mocht van de melders wel een signaal bij de naasthogere leidinggevende afgeven, maar daarbij geen namen noemen. En de melders die zich tot de naasthogere leidinggevende hadden gewend, wilden dat deze ‘er iets aan deed’, zonder dat verder bekend zou worden dat zij het waren die iets hadden gemeld.

Wat krijg je dan. De naasthogere leidinggevende voert een gesprek met de beschuldigde manager. Dat gesprek blinkt uit in vaagheid, want het benoemen van details en voorbeelden kan leiden tot herleidbaarheid naar de melders. Het komt er eigenlijk op neer dat de leidinggevende moet aanhoren dat meerdere ondergeschikte medewerkers moeite hebben met zijn gedrag. Tja. De naasthogere leidinggevende sluit af door de hoop uit te spreken dat de leidinggevende ‘iets positiefs’ doet met het signaal, en er ‘voor zichzelf iets uithaalt’.

Het zal niemand verbazen dat deze situatie ook nog uitlekte, zodat de hele afdeling wist dat er ‘beschuldigingen van grensoverschrijdend gedrag’ waren geuit over de leidinggevende. Over dat ‘grensoverschrijdend gedrag’ trouwens meer hieronder, bij ‘tenslotte’.

Nu is het afgeven van een ‘geanonimiseerd signaal’ in geval van verschillende meldingen over dezelfde leidinggevende, een behoorlijk gebruikelijke methode voor vertrouwenspersonen. En soms moet het ook, wanneer de leidinggevende werkelijk flink over de schreef is gegaan. Dan is dat ‘proportioneel’. Toch is het goed om per geval nadrukkelijk af te wegen, wat de consequenties van deze werkwijze kunnen zijn. In de bedoelde casus kwam de leidinggevende, die zich nauwelijks kon verdedigen, ziek thuis te zitten. De medewerkers zagen dit nog als een goede afloop ook.

Natuurlijk zijn er organisaties waar openlijk melden gevaarlijk is. Die voorbeelden kennen ook wij maar al te goed. Maar soms lijkt al deze vertrouwelijkheid of anonimiteit, waar de melders zelf liever van spreken, wel de norm of wellicht zelfs de enige weg te worden. Het zou toch tenminste goed zijn dit met melders te bespreken, en hen bijvoorbeeld te vragen hoe de door hen ervaren onveiligheid kan worden weggenomen. Zodat zij openlijk de dialoog durven aangaan over hun ervaringen.

Wie beoordeelt eigenlijk wie?

In de vorige casus is er maar één conclusie mogelijk: het oordeel van de medewerkers leidde tot de geschetste uitkomst. We zien een keerzijde; soms maakt de leidinggevende, of de organisatie, het risico op gevoelens van onveiligheid onder medewerkers wel erg groot. We geven daarvan één voorbeeld.

Nog niet zo lang geleden was het woord ‘beoordelingsgesprek’ heel gangbaar, maar het woord ‘beoordelen’ heeft een wat verdacht randje gekregen. Bij veel organisaties spreekt men liever in meer positieve termen, zoals ‘ontwikkelgesprek’ of ‘het goede gesprek’. Geen termen die uitnodigen tot het ventileren van kritische noten. Aan het einde van het gesprek krijgt een medewerker, van wie iedereen weet dat zijn output wel érg achterblijft bij die van collega’s, een training ‘beter structureren van het werk’ aangeboden en is iedereen gelukkig.

Zo kennen wij ook een situatie waarbij een medewerker decennialang geen kritiek op het functioneren had gekregen. Die kritiek was er wel degelijk, maar werd nooit uitgesproken. De nieuwe leidinggevende zag hoe deze medewerker functioneerde, schrok zich rot en ging de dialoog aan. Hier laat de uitkomst zich raden: de medewerker schrok minstens even erg, omdat hij binnen een half uur in een realiteit was beland die volstrekt nieuw voor hem was. En dat kan je, inderdaad, als behoorlijk onveilig ervaren.

Er is een reden waarom het werk van medewerkers beoordeeld wordt. Zij krijgen elke maand een bepaald bedrag op de rekening bijgeschreven. De tegenprestatie daarvoor bestaat uit het afleveren van werk met een bepaalde kwantiteit en kwaliteit. Laten we niet vergeten dat de gemiddelde arbeidsorganisatie niet in het leven is geroepen om de medewerkers een rimpelloos bestaan te bezorgen, maar omwille van één of meerdere primaire processen. Het idee is dat de inspanningen van de medewerkers daar in voldoende mate aan bijdragen.

Eén organisatie die we kennen voert nog wel beoordelingsgesprekken. Maar dat dan alleen als het functioneren van de medewerker ter discussie staat. Vanzelfsprekend wordt dan ook meteen HR bij het gesprek betrokken. Eenieder kan zich bedenken hoe het moet voelen om, in die constructie, uitgenodigd te worden voor een beoordelingsgesprek.

Natuurlijk begrijpen wij best dat werkgevers, in de huidige krappe arbeidsmarkt, alles doen om medewerkers een goede beleving te bezorgen. Het woord ‘beoordelen’ verhoudt zich daarmee wellicht stroef, en het uiten van kritiek doet dat nog meer. En natuurlijk pleiten wij niet voor de herinvoering van gedateerde constructen, en gelijkwaardigheid tussen de verschillende lagen van de organisatie is een groot goed. Ook gedateerd is de uitdrukking ‘zachte heelmeesters maken stinkende wonden’.  Maar soms kunnen dit soort oude wijsheden toch best inspirerend zijn. Noem het dan geen beoordelingsgesprek; zolang je maar voorkomt dat mensen geconfronteerd worden met een donderslag bij heldere hemel.

Heb het er eens over

In deze stukjes proberen wij weg te blijven van open deuren, maar soms ontkomen we er niet aan: als een leidinggevende periodiek, bijvoorbeeld tijdens het werkoverleg, aandacht besteed aan de cultuur en omgangsvormen op de afdeling, dan zegt hij of zij daarmee dat dit onderwerp belangrijk is en aandacht verdient. De eerste keer kijkt iedereen naar het plafond, en de derde keer misschien nog. Zelfs als het onderwerp voor de tiende keer nog geen reacties uitlokt, dan heeft de leidinggevende tóch benadrukt dat hierover met hem/haar gesproken kan worden. Ook als het gedrag van de leidinggevende zelf als onprettig wordt ervaren.

Tenslotte: wat is ook weer grensoverschrijdend gedrag?

Die vraag is in deze context belangrijk. We hebben er al vaker een punt van gemaakt: steeds meer worden de definities van ongewenste omgangsvormen uit de Memorie van toelichting bij de Arbowet verruild voor de term ‘grensoverschrijdend gedrag’, en zou de vertrouwenspersoon zich moeten bezighouden met casussen waarin een medewerker een gevoel van onveiligheid zegt te ervaren.

Daarmee wordt het werk van de vertrouwenspersoon nog subjectiever dan het al was. Terwijl ‘agressie en geweld’, waarover we zouden moeten spreken als het gedrag van een leidinggevende als intimiderend wordt beleefd, toch echt gedefinieerd is. En wel als volgt:

‘Voorvallen waarbij een werknemer psychisch of fysiek wordt lastiggevallen, bedreigd of aangevallen onder omstandigheden die rechtstreeks verband houden met het verrichten van arbeid.’

 

Dat is nogal wat. Daaronder valt niet een half scheef woord tijdens een functioneringsgesprek of een lelijke opmerking over een ander. En om tot de kwalificatie ‘pesten’ te komen, moet ditzelfde gedrag ook nog structureel zijn. Het zou helpen als iedereen, met inbegrip van vertrouwenspersonen en naasthogere leidinggevenden, wat strakker op de begripsomschrijvingen zouden zijn. Want soms zal iets best vervelend zijn, of zelfs een onveilig gevoel hebben opgeleverd. Maar daarmee kunnen we nog niet in alle gevallen spreken van ongewenste omgangsvormen.

 

*Bron: Algemeen Dagblad 26 november 2022

 

Wilt u bericht ontvangen zodra er een nieuw artikel verschijnt? U kunt zich hier aanmelden voor ontvangst van onze nieuwsbrieven.